经常听到这样的问题,如何判断某个行业是否会出现新的机会?
钱越来越难赚了,不知道做一件事情有没有前途,值不值得做?
这个时候,不妨多思考一下几个维度:
趋势,成本,效率。
什么是趋势?
即事物或局势发展的动向。
一共5个人,3个人坐电梯从1楼到25楼,2个人爬楼梯。
坐电梯的,有做俯卧撑的,有用头撞墙的,有原地打坐的。
爬楼梯的,一级一级台阶,费尽浑身功夫,满头大汗,爬到10楼,再也爬不动了。
25楼到了,有人分别采访他们是靠什么到25楼的。
第一个人说,我是做俯卧撑上来的。
第二个人说,我是用头撞墙上来的。
第三个人说,我是原地打坐上来的。
每个人看似都在总结自己的“成功经验”,但真正带他们上楼的是“电梯”。
他们都忽略了“电梯”的作用。
爬楼梯的,也不是不勤奋,也不是不努力,但就是拼了这条命,也望不到头。
“电梯”是什么?
“电梯”,就是趋势。
依靠电梯上楼,和依靠爬楼梯上楼,所能发挥出来的效能是完全不一样的。
在快速发展阶段的企业,无论做什么,都相当于在一个上升的电梯做俯卧撑或者打坐。
只要电梯还在快速上升,你在里面做任何动作、或者不做动作都没关系。
而当电梯不再上升,甚至开始缓慢下降。
一家公司的组织能力、管理者的战略和战斗力,就显得格外重要。
那么,如何看到趋势?趋势的背后,又是什么?
趋势的背后,是“技术革命”。
生产技术发生根本变革,社会生产力的增长发生飞跃。
趋势的背后,是社会结构性的改变,从而涌现出新事物、新平台、新变化。
当结构发生改变,原有模式的成本结构存在优化空间,就会形成趋势,带来机会。
比如,人口结构的变动。
支撑商业繁荣的基石,是人口,是交易。
任何人口结构的变化,都会带来深远的影响。
比如,基础设施和生态越来越完善,智能手机和移动支付的普及。
我们常说任何一个商业,它有两个基础的商业模式:
做产品和做流量。
生产、创造出一个产品拿到市场去卖,是做产品。
所谓做流量,就是跟用户的一个个触点和在一个个触点上所占用的用户时间。
而今天因为智能手机和移动支付的普及,触点正在变得越来越多,流量就会被重新分配。
过去几年,我们看到流量发生了什么变化?
流量从线下跑到PC,PC跑到移动互联网。
所以我们看到了一个个势能平台的崛起,小红书,抖音等等。
而新崛起的平台,又会聚合更多的信息和流量。
信息有多重要?
一个偏远山区的农民日夜勤劳耕种,集市贩卖,却依然贫穷。
不是因为山区的农民偷懒,而是因为他失去了从“信息社会”获取资源的能力,导致难以走出“贫穷困局”。
不论互联网科技如何发达,智能手机如何进步,移动互联网多么方便,对他的生活几乎都毫无影响。
因为他和这个“信息社会”的主要资源是完全切割的,没有办法进行资源沟通交流。
流量有多重要?
火车一响,黄金万两。
想要富,先修路。
这些背后,都是提高连接效率,连接最需要的消费者,纳入全国交易网络,从而改变交易结构,降低交易成本,提高商业效率,创造更多财富。
每个人都想看到趋势,抓住机遇,获得红利。
什么叫做机遇?
在新的交易网络里,一个特别有价值的生态位正在出现,并且还没有被别人占据,这就是机遇。
机遇一旦出现,很快就会被人占领。这个时间窗口是非常短暂的。
小公司要想获得巨大的成功,几乎必须得抓住这样的机遇。
那么,怎么才能抓住这样的机遇呢?
大的行业机遇来临时,通常都是有信号的。
例如:逐渐明朗的重大趋势,新基建,新能源,国家新政策,新消费时代下的人群和消费习惯变迁等。
例如:新技术的出现。你研发了新的储能设备,能够提升存储能量的密度,让电池体积更小,续航更持久,一块电池能用一年。
例如:未被满足的需求。再小的需求,乘以全球最大的单一市场,都会有非常深的战略纵深,在一个领域创业,很快就能形成一个大的规模。
这些信号背后,往往都蕴藏着巨大的商业机遇。
私董会上,经常有一类问题:
润总,哪个行业有机会?我怎么才能做大?哪里有赚大钱的机会?
通常问这种问题的,都是来寻求套利空间的。
打一枪,换一炮,哪里有风口,就往哪里去。
最终往往是捡了芝麻,丢了西瓜,既没有养成自己的核心竞争力,也没有守住钱。
最初凭运气赚的钱,最后都通过实力赔个精光。
好一点的,还一息尚存,犹有东山再起的可能。
差一点的,灰飞烟灭,再无转型重生的希望。
一个人凭借运气得到的事物,都会凭着自己的智慧缺失而失去。
另外一些人呢?
他们也想赚钱,也想赚大钱。
但是,在自身盈利的同时,首先考虑的是整体的存活。
比如上下游产业链的共同繁荣,而不是只顾自己赚个盆满钵满。
每当风险来临,冷眼旁观,各人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜。
比如首先保证公司的利益,再考虑自己个体的利益,只有公司这个身体存活了,身上的器官才能存续。
比如什么钱该赚,什么钱不该赚,做一件事,会有什么样的社会影响,产生什么样的社会价值。
这是两种截然不同的心态,其中一种的心态是:
我是局部,我只管自己赚,自己爽。
什么社会价值,什么消费者获益,少来这套教条主义,虚伪的“仁义礼智信”。
而另一种心态是:
我是整体,大家应该一起赚,一起繁荣,共同优化行业原有模式的成本结构,赚更多,做更大。
凭什么那些只顾考虑自己的人,赚这么多钱啊?
应该更优化地配置资源,创造更多的社会价值。
让消费者都能够享受科技的乐趣。
不能为了赚钱,丢了自己的人格。
商业是什么?
商业的本质是交易,一边是用户,一边是产品或者服务。货币是交换的媒介。
你选择做商业,就是用你的产品或服务,去和用户口袋里的货币交换,从而赚取利润。
商业最单纯的起点,就是盈利,消费者获益。
而经营商业的前提,是价值感大于成本。
一个企业真正的利润,到底从哪里来?
如果你跟竞争对手一样,生产一件商品的成本都是3块,那么你其实没有真正的利润。
大家的成本和售价都差不多,用户为什么要买你的商品呢?
你说,别人都卖5块,那我可以降价啊,我卖4块!
可是,你降了价,用户都跑你这来了,竞争对手也会跟着降价。
最终,你们的售价一定会稳定在比成本高一点点的程度上,比如3块3。
大家都不会再降价了,因为再降价就活不下去了。
这个时候,你赚到的3毛钱,其实只是社会付给你的辛苦费。
它并不是你真正的利润。
你真正的利润,一定是通过某种创新,做到你的成本比别人更低,能够用同样的成本,获得更多的价值。
当整个行业的成本都要做到3块的时候,你有没有本事,把成本做到1块?
当你把成本做到1块,别人学都学不来的时候。
你比别人便宜的这2块,才是你真正的利润。
当价值感大于成本时,你才有机会。
原有模式的成本结构存在优化空间,比如房租、人力资源成本、原材料。
大家都做一个行业,用同一种原料。
突然有天,你发现你们行业的原料,居然是另一个行业的废料。
你根本不用买,派车去拉就可以了。
对方也很发愁这些废料怎么处理。
我举个类似的实际例子。
比如小米。
有人曾经找到小米的刘德,说自己是做航空颈枕的,特别舒服,很适合加入小米生态链,问小米要不要投资。
刘德听完说,我建议你不要碰这个行业了,你大概率赢不了。
因为小米投了一家叫8H的公司,做乳胶床垫的。
一整块乳胶做成床垫后,会剩下很多边角料,刚好直接用来填充颈枕。
看懂了吗?
也就是说,几乎完全没有成本。
产品做得比你好,价格还比你便宜。
请问,怎么打?
利润,来自于没有竞争。
所以,如何生存和发展?
还是开头那句话,你能不能把原来3块钱的成本,打到1块?
这样多出来的2块钱,别人拿不走、抢不掉,这是真正的利润。
商业世界,会奖励把东西做便宜的人。
帮别人省钱了,你就赚钱了。
一个行业能够兴起,通常是因为发明了一个新技术或者新产品,满足了用户的需求。
竞争早期,大家拼产品。
因为你发明了新产品,这个时候还没有竞争对手,所以用户就会蜂拥而至。
在竞争早期,供小于求,生产商掌握着稀缺资源,所以生产商是比较强势的一方。
紧接着,竞争就会进入第二个阶段。
你要知道,没有什么东西是别人做不出来的,只不过是时间长短的问题,难度高低的问题,以及成本大小的问题。
一个新产品一旦被发明,经过一段时间,一定会有很多竞争对手出现。
随着竞争剧烈升级,最终会摊平所有的利润。
当竞争白热化时,优化交易成本效率,就成了至关重要的事情。
什么是交易成本?
诺贝尔经济学奖获得者,著名经济学家科斯是这么定义的:
交易成本,是指为达成一笔交易所需要花费的全部时间和货币成本。
这其中,又细分为“购前(搜寻成本、比较成本、测试成本)”、“购中(协商成本、付款成本)”、“购后(运输成本、售后成本)”。
以购前搜寻成本为例:
你家电风扇坏掉了,要换电芯机。但这台电风扇,是10几年前的国营厂子生产的东西,比你家儿子的年龄都大。
这台风扇,意义重大,承载着家庭很多记忆。
你坐车二十公里,来到市中心,找到维修铺子。
老板看了看,摇摇头。
你又跑到另一个维修铺子。
另一个老板看了后,叹口气,摆摆手,无能为力。
你花了一个下午,4个小时的时间,一无所获。
最后,你去了闲鱼一搜,你可能只花了5分钟,还真找到了一个。对方愿意,100元处理货物。
4个小时和5分钟,就是搜寻成本的差异。
以购前比较成本为例:
出去旅游,做攻略,每天吃什么,这是最痛苦的一件事情。
哪家踩坑,哪家好吃,哪家不好吃,哪家宰客,哪家口味地道,这些都是要花费大量时间进行决策分析。
而当有了点评网站的时候,你再也不用自己查了,看看评分,看看评价,一目了然。
当价值感等于成本时,就到了比拼效率的时候。
比如,在商场铺设的充电宝、按摩椅、KTV,效率上在商场等场所铺自动设备比开店装修要高。
在闲鱼上交易二手物品,比你在小区做跳蚤市场交易效率高。
在体验上,用户还可以使用碎片时间来完成消费。
就一款产品而言,把价格卖便宜不是本事,比你便宜还能比你赚钱才是本事。
你降价试试?结果发现一降价就亏损,因为你成本高。
企业的经营者,在内部要修炼管理的基本功。
通过规模效应,通过流程优化,通过降低人工成本等等,这一切的努力,都是为了让价值感大于成本。
管理的能力是始终提高效率、不断降低成本。
毕竟,商业如水,总是流往高效的方向。